Empresas globales desde su concepción
En un artículo anterior se
resaltaron los beneficios de la Transformación Digital en las empresas,
entendidos como un mecanismo para potenciar su oferta de productos y servicios[i]. En
este espacio, me gustaría continuar con la idea de empresas digitales, añadir
la internacionalización de las empresas desde su concepción y presentar un
ejemplo que ilustre estas ideas.
Los constantes avances de la
tecnología digital, impactan la forma en la que las empresas se desarrollan,
esto implica que su estructura y oferta también cambian (Tilson, D., Lyytinen, K., & Sørensen, 2010).
Las oportunidades de empresas relacionadas con plataformas digitales son muy
amplias, algunos ejemplos son las plataformas digitales diseñadas para
facilitar procesos organizacionales, plataformas para las inversiones, de tecnología,
oferta de productos, de cadena de suministros, de entrega de contenido, entre
otras. Una característica de estas diversas opciones de modelos de negocio, es
que estructuralmente están organizadas en diferentes niveles (Yoo, 2010). Por ejemplo, una plataforma digital que
ofrece contenido de “video-on-demand”
como Netflix, tendrá diferentes niveles asociados; un nivel de elaboración de
contenido (los diferentes estudios filmográficos y televisivos, área en el que
Netflix está incursionando), uno correspondiente a la entrega del servicio (la
plataforma de contenido de Netflix, para ver en línea películas, series y
documentales), uno que abarque las redes de distribución (como son los diferentes
operadores de servicios de internet para su visualización en línea), y finalmente
los equipos de reproducción del contenido (pueden ser teléfonos inteligentes, televisiones inteligentes, computadoras, tabletas y cualquier
otro equipo de reproducción de contenido en línea) (Ojala, Evers, & Rialp, 2018).
Ahora me dirijo a los
emprendedores, para imaginar cómo esta estructura, organizada en diferentes
niveles, podría permitirles pensar de manera global desde la concepción de la
idea de negocio. Esto se debe a que son muy pocos los espacios geográficos en
los que se podrían cubrir todas las necesidades de una empresa con un modelo de
negocios basado en estos diferentes niveles de estructura, por lo que empresas
globales son una opción a esta limitante.
El nacimiento de una empresa con estas características podría no seguir
los pasos graduales de internacionalización propuestos por el modelo de la
universidad Uppsala (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975),
al contrario, internacionalizarse sería un paso a seguir incluso antes de
comercializar sus servicios.
A continuación, permítanme
presentar un caso de estudio que ejemplifica este fenómeno. La empresa
finlandesa G-Gluster ofrece contenido
de videojuegos en la nube con un servicio pago “on-demand” a través de su plataforma digital (Ojala et al., 2018).
Probablemente esta empresa sea de conocimiento de algún lector aficionado a los
videojuegos en línea, quien reconocerá que ésta fue la primera empresa en
ofrecer este tipo de servicios, los cuales se han convertido en una propuesta
muy demandada por los usuarios digitales. Lo más interesante de esta empresa es
que inició sus actividades con la idea de videojuegos en la nube en el año
2000, pero para ése entonces esta industria ni siquiera existía. Los fundadores
reconocían que no tenían la capacidad para desarrollar los videojuegos que pretendían
ofrecer en su plataforma, por lo que establecieron una subsidiaria en Londres,
capital que lideraba las últimas tendencias en videojuegos. La empresa tampoco
tenía un mercado suficientemente interesante para ése servicio, por lo que
decidieron que Japón sería la casa matriz de la empresa, decisión con el
propósito de ser los primeros en capturar el mercado nipón, mercado relevante
para este sector. Otra de las capas particulares de este negocio es la
infraestructura de internet, que en el año 2000 era muy lenta para la velocidad
requerida para un juego en línea, misma que mejoró a distintos ritmos según
cada país. Y finalmente los equipos para la reproducción de videojuegos, computadoras,
teléfonos inteligentes y tabletas, los cuales, o no tenían la capacidad
requerida o aún no se habían creado. Estas restricciones no desanimaron a este
emprendimiento, que utilizó esta situación para incursionar en diferentes
mercados y alianzas estratégicas, a medida que la tecnología mejoraba. Actualmente, la empresa que inició la idea de
negocios en Finlandia, mantiene su sede
en Japón y se ha consolidado como una de las principales proveedoras de
videojuegos en la nube, formando parte del grupo internacional “Broadmedia Corp”,
la principal empresa de contenido digital en Japón.[ii]
El mensaje de este caso para los
emprendedores bolivianos, destaca que, aunque se podría argumentar que el país
no cuenta con la tecnología o infraestructura necesaria para llevar a cabo un
emprendimiento con estas características, esto no debería resultar en un impedimento.
Por el contrario, se podría tomar el ejemplo de la empresa finlandesa G-Cluster,
que concibió a esta empresa como global desde sus inicios. Por lo que posibles
deficiencias en tecnología o infraestructura local, resultan en un detalle
menor, comparado con la importancia de contar con emprendedores que tengan un
enfoque internacional, habilidad para comprender los diferentes mercados, y
creatividad para idear soluciones a problemas e industrias que probablemente
aún no se han creado.
Autor: Cecilia Alvarez
Johanson, J., & Wiedersheim-Paul, F. (1975). The
internationalization of the firm—four swedish cases 1. Journal of Management
Studies, 12(3), 305–323.
Ojala, A., Evers, N., & Rialp, A. (2018). Extending the international new venture phenomenon to digital
platform providers: A longitudinal case study. Journal of World Business,
53(5), 725–739. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2018.05.001
Tilson, D., Lyytinen, K., & Sørensen, C. (2010).
Research commentary—Digital infrastructures: The missing IS research agenda. Information
Systems Research, 21(4), 748–759.
Yoo, Y. (2010). Computing in everyday life: A call for
research on experiential computing. MIS Quarterly, 213–231.
[1] https://www.broadmediagc.co.jp/en/case-studies/
Nota: Las ideas y opiniones expresadas en este documento son las de los autores y no reflejan necesariamente la posición oficial de la Escuela de la Producción y de la Competitividad (ePC).
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